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Quels types de leadership pour réussir dans l'Industrie 4.0?

Quatre traits de leadership ont été identifiés comme facteur de succès dans la transition vers l’Industrie 4.0, sur base d’un sondage de plus de 2.042 cadres dirigeants de 19 pays réalisé par Deloitte. Ces « personas » de leadership sont les « Supers sociaux », les « Décisifs orientés données », les « Moteurs de disruption », et les « Supporters des talents ».

Publié dans le rapport Success Personified in the Fourth Industrial Revolution, le sondage révèle notamment que l'impact sociétal (34%) est le facteur le plus important que les chefs d'entreprise utilisent pour évaluer le succès — totalisant celui de la performance financière (17%) et de la satisfaction des employés (17%) combinés. Par ailleurs, plus de la moitié des dirigeants mondiaux interrogés (53%) ont noté que leurs initiatives d'impact sociétal ont généré de nouvelles sources de revenus — ce qui prouve que l'objet et les profits peuvent coexister dans l'Industrie 4.0.

Les " Supers sociaux " sont des dirigeants qui considèrent que les initiatives sociétales sont fondamentales pour leurs entreprises. Ils ont remporté du succès en « faisant bien en faisant du bien » en générant de nouvelles sources de revenus par le biais de produits et de services respectueux de la société et de l'environnement; et en considérant que, dans la majorité des cas, ces initiatives contribuent à la rentabilité. Les « Supers sociaux » sont plus confiants en leur capacité à relever les défis liés aux effectifs de l'Industrie 4.0 — ils sont 12 % plus susceptibles d'indiquer que la composition de leur effectif est prête pour la transformation numérique et manifestent une bien plus grande volonté de former leurs travailleurs (54% vs. 37%).

Dans l'Industrie 4.0, la stratégie est laissée de côté

Un tiers des dirigeants mondiaux ont indiqué que le manque de vision en matière de leadership était le défi majeur auquel les organisations étaient confrontées pour adapter leurs stratégies d'entreprise en réponse aux exigences de demain. La stratégie chancèle également lorsqu'il s'agit d'implémenter de nouvelles technologies, les dirigeants ayant signalé leurs inquiétudes concernant la multitude de choix technologiques et la difficulté à rester en phase avec la rapidité du changement. Seuls 29% des dirigeants considèrent que leurs organisations ont des processus de prise de décision clairement définis en place, il n'est donc pas surprenant qu'ils peinent à tenir le pas.

Les obstacles stratégiques, tels que les silos organisationnels, peuvent compliquer les processus de prise de décision et freiner l'innovation. Les « Décisifs orientés données » surmontent toutefois ces défis grâce à une approche méthodique orientée données et leurs décisions sont donc plus audacieuses. Ces dirigeants sont confiants comparés aux autres, soixante-deux d'entre eux indiquant catégoriquement qu'ils sont prêts à diriger leurs organisations pour capitaliser sur les opportunités associées à l'Industrie 4.0 — presque deux fois plus que les autres dirigeants (32%) enquêtés.

La technologie entraîne-t-elle une vague de disruption? Pas si vite

Malgré le potentiel économique et sociétal incontestable de l'Industrie 4.0, de nombreuses organisations choisissent de maintenir le statu quo en ce qui concerne leurs investissements en technologie, ce qui les expose à un risque. Deux fois plus de dirigeants indiquent qu'ils sont plus susceptibles d'investir dans des technologies Industrie 4.0 pour se protéger de la disruption que ceux qui envisagent de perturber d'autres industries ou le marché (67% contre 33%). Alors, à quoi doit-on cette approche défensive? Des problèmes tels que le fait d'être trop axé sur les résultats à court terme, avoir trop de choix en matière de technologie, et une mauvaise compréhension des technologies sont devenus des obstacles majeurs aux investissements.

Les dirigeants appelés « Moteurs de disruption » savent qu'il est nécessaire d'investir dans de nouvelles innovations pour la croissance; ils investissent dans les technologies, déterminés à bouleverser leurs marchés. Ces décisions audacieuses ont été payantes — les investissements dans les technologies ont réalisé ou surpassé les résultats opérationnels qu'ils anticipaient. Les « Moteurs de disruption » sont plus susceptibles d'indiquer qu'ils sont prêts à diriger dans l'ère de l'Industrie 4.0 (45% contre 32%) et sont plus rassurés sur le fait que leurs organisations sont prêtes à capitaliser sur les opportunités associées à l'Industrie 4.0.

Développer les compétences pour l'Industrie 4.0. Recruter ou former?

Les dirigeants mondiaux semblent comprendre les nouvelles compétences requises par les emplois de l'Industrie 4.0, toutefois, la crainte de la technologie et de l'automatisation n'incite pas nécessairement les dirigeants à accroître leurs efforts pour former leur main d'œuvre. Alors que 55% des dirigeants ont souligné une disparité significative entre les ensembles de compétences actuels et ceux requis à l'avenir, 25% préfèrent encore recruter de nouveaux employés plutôt que recycler leurs effectifs. Qui plus est, 57% pensent que le système éducatif prépare de manière inadéquate les employés entrants — en hausse de 35% en 2017. Si le système éducatif ne fournit pas des professionnels compétents aux entreprises, il revient aux chefs d'entreprise de recruter pour obtenir les compétences dont ils ont besoin ou de recycler leurs employés existants.

Les « Supporters des talents » savent de quels ensembles de compétences leurs entreprises ont besoin — et ils considèrent que la composition actuelle de leurs effectifs est correcte. Ces dirigeants préparent agressivement leurs entreprises à la transformation numérique et reconnaissent qu'ils sont responsables de former leurs employés pour le futur du travail (51% contre 41% pour tous les autres répondants). Les Supporters des talents sont également plus susceptibles d'investir dans des technologies pour perturber leurs concurrents (42% contre 32%).

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