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Pourquoi et comment mesurer le ROI du dialogue social

Une activité non pilotée est une activité la plupart du temps subie. Il en va de même pour le dialogue social. Pour le rendre performant, il convient de se doter d’outils de pilotage, explique Jean-Christophe Debande (Entreprise & Personnel).

La question des relations sociales en entreprise ne cesse de progresser au palmarès des inquiétudes des responsables RH. Un constat que pose Jean-Christophe Debande sur base de ses interventions à l’Université Paris 1-Sorbonne et à Sciences Po Paris ainsi que des retours d’expériences dans les entreprises. Directeur de projets RH chez Entreprise & Personnel, réseau associatif français d’entreprises consacré à la GRH et au management des hommes et des organisations, il pointe la double évolution que connaît le dialogue social: une juridicisation et une judiciarisation.

« En France, le législateur ne cesse de donner plus de place au dialogue social, avec un accent mis sur son renforcement sur le terrain, illustre-t-il. Mais cette ambition prend des chemins extrêmement techniques avec un cadre réglementaire qui ne fait que se complexifier, exposant l’entreprise au risque de tomber à tout moment dans le délit d’entrave. Par ailleurs, les syndicats ont de plus en plus de difficultés à mobiliser, si ce n’est dans certains bastions historiques. Dès lors, le rapport de forces tend à se jouer d’autres manières, en particulier à travers les contentieux sociaux. »

Ambition sociale

Le dialogue social en entreprise ne peut plus s’envisager comme il y a vingt ans, estime cet ancien DRH (Orange, Elior, Réunion des Musées nationaux-Grand Palais). A l’époque, on pouvait se limiter à entretenir une bonne qualité relationnelle et passer des « deals » avec ses interlocuteurs. Aujourd’hui, il faut un véritable pilotage du dialogue social, alors que celui-ci reste une activité la plupart du temps subie: « Si l’on se réfère à la définition d’une stratégie comme étant l’ensemble des choix à opérer dans l’allocation de ressources en vue d’atteindre un résultat ou un objectif préalablement déterminé, la stratégie en relations sociales va consister en un choix de moyens au service d’une ambition sociale. »

Comme l’explique Gilles Verrier dans son livre Stratégie et RH: l’équation gagnante (Dunod, 2012), si la fonction RH se veut réellement « stratégique », elle doit commencer par s’appliquer les outils de l’analyse stratégique. « En matière de relations sociales, la démarche peut partir d’un outil aussi basique que le SWOT - qui permet de déterminer des options stratégiques sur base de l’analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces -, note Jean-Christophe Debande. Il s’agit par ailleurs de s’appuyer sur des calendriers sociaux annuels allant au-delà d’un listage de réunions, mais comme un outil d’analyse et de pilotage dynamique. Gérer les relations sociales, ce n’est pas seulement répondre aux injonctions légales et aux interpellations syndicales. C’est piloter leurs différents volets au sens de les rendre plus performants. »

Grand silence

« Beaucoup de dirigeants d’entreprise se plaisent à scander que le dialogue social est un investissement, ce qui est déjà mieux que de ne le voir que comme un coût, observe-t-il. Mais quand on leur demande d’en estimer le coût et, mieux encore, le retour sur leur investissement, on entend un grand silence. Or, vous en connaissez beaucoup, vous, des investissements dont on ne chiffre pas le montant et dont on ne calcule pas le retour? »

Pourtant, une telle évaluation est parfaitement possible, utile, et même indispensable. Comment? « Tout doit partir de ce qu’on attend du dialogue social, reflexion sur base de laquelle on peut alors identifier les postes et indicateurs les plus pertinents. » Exemples: si l’ambition est d’avoir un climat social apaisé, on mesurera la conflictualité; si l’ambition est développer la négociation contractuelle, on regardera le nombre d’accords signés; si l’ambition porte sur des enjeux business, on évaluera le déploiement des outils de flexibilité par rapport aux besoins des activités, etc.

Budgété et piloté

Le coût du dialogue social peut être estimé assez finement, en additionnant différentes variables comme les moyens donnés aux instances pour remplir leurs prérogatives, les coûts des réunions (nombre de réunions x durée moyenne x taux horaire moyen des participants), les frais de remplacement des délégués syndicaux à leur poste de travail, le coût des juristes internes et externes, etc. « Au-delà d’une telle photographie sur un exercice donné - en rapport avec le total des recettes annuelles -, l’intérêt est surtout d’en suivre l’évolution d’une année sur l’autre et, dans le cas d’évolutions significatives, de chercher à analyser plus précisément les variations des postes concernés. »  

Le conseil de Jean-Christophe Debande? « Cessons les discours démagogiques et un brin incantatoire selon lesquels tout devrait passer par le dialogue social. A l’opposé, évitons l’écueil que représente un rejet pur et simple des partenaires syndicaux. Le chemin à suivre se situe entre ces deux extrêmes, dans l’adoption d’une approche de gestionnaire professionnel de la relation sociale pour la transformer en performance. Ce qui ne veut pas dire la rendre moins coûteuse, mais en optimiser l’organisation dans l’entreprise. Il n’y a pas un seul champ de la GRH qui ne soit pas budgété et piloté: la même logique doit s’appliquer dans l’approche du dialogue social. »

La première édition en français de la revue HR Square dressera un état des lieux du dialogue social en Belgique et montrera comment les partenaires syndicaux peuvent devenir des acteurs de la performance. Votre HR Square sera disponible début décembre. Demandez un numéro d’essai gratuit à bert@hrsquare.be ou prenez contact par téléphone au 053/60.56.75.

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