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Peter Cappelli (Wharton Business School): « Vous devez gérer l’incertitude, non pas supposer qu’elle va disparaître »

Ce jeudi 24 mai, Peter Cappelli sera à Bruxelles à l’invitation de HR Square pour une Masterclass exceptionnelle sur le thème 'Talent on Demand'. En amont de celle-ci, notre journaliste Timothy Vermeir l’a rencontré, à l’occasion de son passage à Copenhague. Voici un avant-goût que vous pourrez approfondir directement avec lui en participant à la Masterclass. Son point de départ: ce que nous pensions savoir du Talent Management est aujourd’hui dépassé. Il est temps désormais d’élaborer une gestion des talents digne du XXIe siècle!

Professeur de management à la Wharton Business School (Université de Pennsylvanie), Peter Cappelli compte parmi les penseurs RH les plus influents de la planète. Depuis dix ans, il plaide en faveur d’une refonte fondamentale du Talent Management. La manière dont les entreprises traitent aujourd’hui les talents ne correspond plus à notre temps, estime ce professeur américain qui n’a de cesse d’enfoncer le clou dans des dizaines d’articles, dont certains à l’intention du grand public dans le Harvard Business Review, ou dans des livres comme Talent on Demand : Managing Talent in an Age of Uncertainty.

Pourquoi, selon vous, une nouvelle vision en matière de Talent Management est-elle nécessaire?
Peter Cappelli: « Le point de départ de ma recherche se situe dans la fin des modèles d’emploi à vie aux États-Unis. Si tout votre talent est interne et que vous savez avec un grand degré de certitude ce que vous ferez dans cinq ans, vous n’avez pas vraiment de souci à vous faire en ce qui concerne votre chaîne d’approvisionnement. Vous bénéficiez d’une certitude quasi totale, avec comme unique question à résoudre: comment allez-vous développer les gens pour répondre aux besoins futurs? Mais si vous n’êtes pas sûr de ce que vous ferez dans les cinq ans à venir, et si vous n’êtes donc pas sûr non plus des talents dont vous aurez besoin, vous aurez de l’incertitude du côté de la demande. Dans le même temps, les entreprises sont confrontées à des départs de travailleurs qui les quittent volontairement ou qui sont débauchés par d’autres. Il s’agit d’incertitude du côté de l’offre: vous n’êtes pas sûr de ce que sera votre talent dans cinq ans. Il est très important de gérer cette incertitude, et de part et d’autre. Si vous avez un bon degré de certitude, une gestion de chaîne d’approvisionnement n’est pas difficile. Ce n’est que dans l’incertitude qu’elle devient réellement compliquée. »

Qu’est-ce que ce constat implique pour la gestion des talents?
Peter Cappelli: « Il existe diverses façons de se doter du talent nécessaire. Vous pouvez l’acheter, en l’attirant de l’extérieur. Vous pouvez le construire, en le faisant croître en interne. Mais vous pouvez aussi l’emprunter en travaillant avec des fournisseurs qui vous livrent des travailleurs just in time. En tant que RH, vous devez maîtriser les trois façons d’obtenir du talent. Une complexité importante tient aujourd’hui dans la détermination d’une utilisation judicieuse de ces trois sources de talent. Les managers RH n’y pensent pas assez systématiquement. Il y a des situations où il est beaucoup moins onéreux de développer des talents internes et où c’est la seule manière d’avoir des compétences pour se différencier. Mais, aux États-Unis, par exemple, il se marque très peu d’intérêt pour le développement des talents: on ne parle plus que de les acheter. Il existe un certain nombre de choses que vous pouvez faire, mais il est clair que l’ancien modèle de front loading — nous vous recrutons, et puis nous vous dirigeons — est très difficile à maintenir si vos concurrents ont déjà sauté le pas vers d’autres formes d’attraction des talents. Vous allez devoir vous concentrer bien plus sur le learning by doing. Regardez les grandes entreprises de conseil qui sont encore très attachées à la formation. Elles ne recrutent pas les jeunes diplômés pour les confiner durant deux ans dans des salles de classe, ce que faisaient auparavant les grandes organisations. Elles leur dispensent une formation relativement courte et elles les envoient ensuite sur le terrain. Ils apprennent et font, apprennent et font. Ils ajoutent immédiatement de la valeur, ce qui, dans le monde du conseil, couvre plus que leur coût salarial. Cela réduit le risque. »  

Vous faisiez également référence à « emprunter » des talents — des free-lances, des consultants, des sous-traitants — comme élément du mix que les RH ont la possibilité de mettre en œuvre. Mais c’est traditionnellement plutôt du ressort des achats…
Peter Cappelli: « Voilà un point très intéressant. Il est absurde que l’emprunt de talents ait toujours été mené par la comptabilité, la gestion des fournisseurs. La force de ces départements réside dans la gestion des contrats et la négociation des prix. Je ne dis pas que ce n’est pas important, mais vous devriez également faire attention à qui vous recrutez, n’est-ce pas? La gestion des fournisseurs ne s’intéresse pas à ça. L’acquisition de talent a commencé à ressembler à l’achat de papier pour imprimante, ce qui est fou car le talent est très spécifique: il est très difficile de déterminer qui est bon et qui ne l’est pas. Les achats ne sont intéressés que par le cost per hire. »

Quelle est l’incidence réelle de la disparition des anciens modèles? S’agit-il d’un changement fondamental pour les RH?
Peter Cappelli: « Nous avons grandi avec un modèle de planification des effectifs. Le fait qu’il ne fonctionne plus aujourd’hui constitue un énorme changement de paradigme. Quand je donne des conférences, les RH me posent presque toujours cette question : ‘Comment pouvons-nous réaliser de meilleurs plans?’ Ma réponse est que c’est là précisément que réside le problème: vous ne pouvez pas mieux planifier! Vous devez gérer l’incertitude, et ne pas supposer qu’elle disparaît. Par le passé, vous pouviez faire des prévisions et vous arriviez à une prédiction dont la probabilité atteignait, disons, 80%. Soit suffisamment que pour baser vos actions. Mais, aujourd’hui, pouvez-vous espérer prédire ce qui va se passer dans les cinq ans? Vous savez, nous ne sommes même pas en mesure d’établir des prévisions économiques précises pour l’année à venir. Les profils financiers dans les entreprises l’ont compris, notamment depuis la crise. Mais chez les RH, ça n’a pas encore percuté. Le conseil que je leur donne, c’est que chaque fois que vous recevez un plan sur trois ans — les entreprises font encore des prévisions, même si c’est fondamentalement absurde —, demandez quelles sont les deux prévisions les plus importantes sur lesquelles repose le scénario, et quel serait l’impact si une des deux ou les deux se révèlent in fine fausses. De cette manière, vous obtenez une série d’estimations, plutôt qu’une seule estimation. Sur base de ces différentes hypothèses, vous pouvez alors construire des simulations. Ce n’est pas si difficile: vous jouez avec les hypothèses et regardez ce que cela donne dans le domaine RH. Il est également utile de communiquer ces simulations RH au business afin qu’il puisse voir les implications de leurs plans, bien que très peu d’entreprises le fassent efficacement. Parfois, les gens du business vont devoir ajuster leurs plans, parce qu’ils verront que certaines implications sont impossibles. Une telle boucle de rétroaction n’existe pas aujourd’hui, mais le but devrait être d’impliquer les RH au début de la conversation, pas à la fin. »  

Propos recueillis par Timothy Vermeir (HR Square)

Lisez l’intégralité de cet entretien exclusif dans HR Square n°22 des mois de mai-juin 2018 (accessible en ligne pour nos membres). Demandez un numéro d’essai gratuit à Jens Ottoy ou prenez contact par téléphone au 02/515.07.60. Pour devenir membre du réseau HR Square et ne manquer aucune de nos éditions, contactez Nathalie Dierickx. L’adhésion à HR Square vous permet de bénéficier de l’accès à l’intégralité du contenu en ligne et à bien d'autres avantages.

Peter Cappelli sera ce jeudi 24 mai à Bruxelles pour une Masterclass exceptionnelle sur le thème « Talent on Demand — A Supply Chain Perspective on Talent Management ». En ouverture des échanges, le professeur Ans De Vos (Antwerp Management School) qui travaille actuellement sur une recherche inspirée en partie par les idées de Peter Cappelli sur l’utilisation flexible des talents présentera ses résultats en primeur. Deux raisons parmi d’autres de ne pas manquer cet événement de très haut niveau! Pour vous inscrire, suivez ce lien.

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