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Les hôpitaux sont à un moment charnière majeur

Les institutions de soins vivent un étonnant paradoxe : des services d’excellente qualité y sont fournis par un personnel engagé, mais fonctionnant sur base d’un modèle managérial du passé. Ce qui, vu les contraintes budgétaires et normatives actuelles, fait peser sur eux un risque considérable. Comment y faire face ? Le regard de Didier Cloquet, directeur RH du CHU Dinant Godinne, en amont du séminaire Alerte sur l’hôpital! organisé par HR Square ce 24 avril.

Didier Cloquet pilote les ressources humaines du CHU Dinant Godinne, une institution qui a vu le jour suite à la fusion du Centre Hospitalier de Dinant et le Centre Hospitalier Universitaire UCL Mont-Godinne. Le nouvel ensemble emploie 2.300 membres du personnel ainsi que 350 médecins répartis sur deux sites. S’il connaissait les métiers de la santé pour avoir évolué 7 ans chez IBA, il reconnaît avoir connu une période d’étonnement à son arrivée dans le secteur hospitalier, à l’été 2013. « Les hôpitaux sont de grandes, voire de très grandes, machines qui donnent parfois l’impression de fonctionner en roue libre et sur des modes managériaux du passé, alors même qu’ils produisent des services à la pointe de très haute qualité, observe-t-il. Ce paradoxe s’explique par le fait que, pendant longtemps, ils n’ont pas connu de réels besoins de remettre en question leurs modes de gestion. Il s’agissait d’un milieu en croissance perpétuelle où la motivation principale était la qualité des soins, et très peu l’optimisation de la gestion. »

Didier Cloquet souligne qu’en quelques années à peine, le paradigme a changé. Le financement des soins est en chute libre, à l’inverse des contraintes normatives qui vont, elles, en augmentant. « Nous sommes devant une fenêtre de cinq ans pour réaliser une métamorphose complète du milieu hospitalier, estime-t-il. Les institutions qui n’auront pas anticipé la nouvelle donne vont avoir à connaître beaucoup de casse. Crier ‘Alerte sur l’hôpital’ se justifie pleinement : le feu est déjà dans la maison, avec près de 40% des hôpitaux en déficit et des marges positives particulièrement peu élevées chez les autres. Il n’y a pas d’alternative à introduire des dimensions de calcul économique et d’optimisation de gestion à tous les niveaux, y compris en GRH. »

Autre source d’étonnement : l’enthousiasme et l’énergie folle que l’on retrouve dans les institutions hospitalières. « Dans le monde de l’entreprise en général, une partie du personnel se dit satisfait de son travail et, parmi les satisfaits, on essaie d’identifier les collaborateurs motivés et engagés, illustre-t-il. A l’inverse, dans un hôpital, le taux de satisfaction du personnel peut être relativement bas, alors que la motivation et l’engagement sur la mission sont, quant à eux et parallèlement, très élevés. Pour caricaturer, les travailleurs peuvent râler sur le manque de moyens, sur leur patron ou sur leur salaire, mais ils sont néanmoins ravis de leur job et de la contribution qu’ils apportent à la société. »

Développer l’agilité

La transformation nécessaire se greffe sur une autre métamorphose nécessaire, celle des modes de management. Ce qui, au CHU Dinant Godinne, s’inscrit en outre dans la digestion de la fusion et la construction d’une nouvelle culture d’organisation. « Comme dans beaucoup d’entreprises, on retrouve chez nous de très nombreux experts qui ont progressé dans des rôles à responsabilités sans connaître grand-chose à la gestion de l’humain au travail, indique Didier Cloquet. L’enjeu est donc de travailler à toutes les dimensions possibles pour transformer ces excellents experts en tout aussi excellents managers d’équipes performantes. »

La première étape consiste, tout d’abord, à les éveiller à l’importance de ce rôle, ce qui n’est pas forcément évidement pour un médecin, un pharmacien ou un laborantin, précise-t-il. « Il s’agit de les faire évoluer en responsables d’équipe, en précisant cette notion de responsabilité. Les chefs de service sont conscients de leur responsabilité dans l’organisation des plannings ou l’atteinte des objectifs par exemple, mais beaucoup moins dans l’accompagnement, le développement et la gestion des carrières des membres de leur équipe. »

Le type de management qu’on retrouve à l’hôpital est top-down et directif. « La direction générale s’appuie sur les chefs de services qui cascadent les instructions et, à l’inverse, les travailleurs identifient et remontent les problèmes, les plus gros d’entre eux remontant jusqu’au sommet. Ce qui donne des organisations à la fois très peu agiles et peu efficaces. » Au CHU Dinant Godinne, un important trajet de transformation du leadership a ainsi été entamé afin d’inverser la pyramide managériale. « L’objectif consiste pour la direction à définir les grandes orientations, puis de laisser au terrain l’autonomie de gérer les objectifs et les problématiques au juste niveau où ils se posent. Un vaste programme de formation en 6 modules destiné aux 400 cadres vise à développer leurs compétences à agir comme managers-coachs et à les amener à positionner les membres de leur équipe en ‘résolveurs de problèmes’. Si on réussit cette évolution, nous réussirons à faire mieux qu’aujourd’hui, et même beaucoup mieux, en associant l’excellence médicale et l’excellence académique à l’excellence managériale. »

Lors du séminaire Alerte sur l’hôpital! Relever les défis auxquels sont confrontées les institutions de soins par des initiatives RH audacieuses, un atelier sera spécifiquement organisé sur le thème: Comment faire évoluer les compétences en people management au sein de l’hôpital? Le séminaire se tiendra ce vendredi 24 avril à la Clinique Notre-Dame de Grâce (Gosselies) de 9h30 à 16h30. Programme et inscription

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