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Les 6 grandes tendances de la gouvernance RH

Les conseils d’administration sont de mieux en mieux informés et rencontrent plus régulièrement les DRH, laisse entendre une étude menée en France et portant sur la gouvernance dans les grands groupes. Mais leur intérêt pour la dimension humaine de l’entreprise ne couvre pas encore tous les aspects des RH.

A l’heure où le concept de gouvernance ne se suffit plus à lui-même et où chacun comprend la nécessité de bien construire et déployer les stratégies RH élaborées avec le Conseil d'administration et le Comex, Deloitte et Misceo publient les résultats de leur baromètre 2016 de la gouvernance RH réalisé en France. Cette 4ème édition s’appuie sur une enquête menée auprès d’un panel de 38 entreprises du CAC 40, du SBF 120 et de sociétés non cotées couvrant l’ensemble des secteurs d’activité. Les répondants sont des PDG, des DRH, et des administrateurs (représentant les salariés, les actionnaires salariés mais aussi des indépendants ou non exécutifs).

Quelques constats: 69% des conseils d’administration et 75% des Comex des sociétés répondantes disposent d’une cartographie des risques RH. Pour 59% des organisations interrogées, la fonction RH est organisée par métier. Seules 56% des entreprises intègrent la performance RH dans leur tableau de bord. 62% des répondants ne s’estiment pas matures face aux nouvelles pratiques apportées par l’ère digitale.

Les six grandes tendances identifiées sont:

1. La stratégie RH: une prise de conscience récente des conseils d’administration

Près de 70% des conseils d'administration des entreprises répondantes disposent d'une cartographie des risques RH, alors qu'ils n'étaient que 43% en 2012, ce qui s’explique par une sensibilité plus forte au risque de réputation. En outre, les conseils positionnent la gestion des talents et le développement du leadership aux deux premiers rangs de leurs priorités. « Nous pouvons regretter que tout ce qui a trait au consensus social, à la santé et à la sécurité au travail ainsi qu’à la gestion des risques RH soit encore une préoccupation marginale car s’agissant de la performance de l’entreprise, c’est le plus souvent la qualité du collectif de travail qui fait la différence », estime Jean-Marc Salvanès, Associé fondateur de Misceo.

2. Le comité exécutif: une réelle instance de décision, de validation et d'appropriation de la politique RH

Pour 93% du panel, le Comex est un contributeur à l'élaboration des plans de succession et de développement des compétences clés. Dans la grande majorité des entreprises participantes, le Comex est une instance où l'on parle régulièrement et avec beaucoup d’intérêt des thématiques RH. Par ailleurs, 75% des entreprises participantes déclarent que leur Comex s’est doté d'une cartographie des risques RH, mais elles ne sont que 55% à effectuer un reporting RH. A peine la moitié des répondants déclare mesurer la contribution de la fonction RH aux objectifs de l'entreprise par la mise en place d'indicateurs, et seulement un quart des sociétés du panel déclare procéder régulièrement à une mesure de leur capital humain.

3. La fonction RH organisée actuellement par métier plutôt que par zone géographique

Pour 59% des entreprises, la fonction RH est organisée par métier plutôt que par zone géographique quel que soit leur indice de cotation. En termes de gouvernance, l'organisation la plus courante est de localiser les centres de décisions au niveau du siège du Groupe (54%) plutôt que de les répartir dans les zones géographiques (28%). L’organisation de la fonction RH est évidemment liée à l’organisation de l’entreprise elle-même, mais elle est aussi incontestablement liée à la taille de chaque entreprise. Seule la taille autorise et justifie la mise en place de centres de services partagés ou de centres d’expertise RH.

4. La fonction RH: une influence de plus en plus marquée dans les organisations

Avec un niveau d’influence évalué à 7,4/10 en moyenne par les répondants, la fonction RH s'impose petit à petit comme un acteur majeur dans l'entreprise. L'ancienne image de la fonction RH perçue uniquement comme un centre de coûts semble avoir laissé place à une fonction RH perçue comme créatrice d'efficacité et de performance, et donc source de rentabilité. Les politiques en matière de hauts potentiels, de talent et leadership sont couramment harmonisées et appliquées à l'identique dans tous les pays d'implantation, dans respectivement 93% et près de 70% des cas. A l’inverse, les relations sociales, les avantages sociaux, et le recrutement font l'objet, dans 89% des cas, de politiques et processus largement adaptés au contexte et à la culture locale ; il en est de même, mais dans une moindre mesure, pour la formation et le développement (30%).

5. La performance RH: une intégration difficile dans le tableau de bord des organisations

Seules 56% des organisations intègrent la performance RH dans leur tableau de bord d’entreprise, ce chiffre peine à augmenter depuis 2010. A peine un quart des répondants affirme procéder à une mesure de la valeur du capital humain de l'entreprise, c’est-à-dire une mesure de l'ensemble des connaissances, qualifications, compétences et caractéristiques individuelles qui facilitent la création du bien-être social et économique de l’organisation. De plus, l'intégration de la dimension RH dans les audits de l'entreprise se confirme encore une fois cette année : ils n'étaient que deux tiers des répondants à affirmer mener des audits RH en 2010 contre plus de 80% cette année.

6. Communication RH : un manque de maturité face aux nouvelles pratiques de l’ère digitale

La totalité des répondants affirme que l'entreprise est de plus en plus sensible au risque de réputation. Toutefois, le dialogue avec les parties prenantes, qui est un moyen privilégié de percevoir les risques et de les anticiper, est encore très peu pratiqué. Une large majorité des répondants (62%) ne s’estime pas mature face aux nouvelles pratiques apportées par l’ère digitale. Pourtant, l'usage du numérique a déjà commencé à transformer en profondeur les pratiques en matière de recrutement et de marque employeur. La communication interne, qu’elle porte sur les pratiques de rémunération ou le travail collaboratif, a également connu des bouleversements grâce aux réseaux sociaux d’entreprise et outils de dialogue instantané.

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