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Le développement des leaders reste une priorité absolue pour les départements RH

Le « leadership development » reste encore et toujours la principale priorité des départements belges des ressources humaines, d’après l’étude-baromètre RH réalisée conjointement par Hudson et la Vlerick Business School. Le « talent management » – le recrutement, le développement et la motivation des talents au sein de l’organisation – se place en deuxième position. La diversité n’a par contre plus la cote.

Le baromètre RH de l’an dernier révélait que la diversité ne constituait plus vraiment une priorité mais que les services RH interrogés avaient le sentiment de maîtriser ce sujet. Cette année encore, on observe la même tendance. Le recrutement de collaborateurs plus âgés, d’origine étrangère ou souffrant d’un handicap ne constitue pas – malgré l’intérêt social – un objectif en soi des services du personnel.

Une force de frappe quantitative

Les ressources humaines souhaitent souvent réfléchir de façon plus stratégique à l’élaboration des lignes directrices de leur organisation mais l’on constate aussi que le recours au « HR-analytics » fait encore trop peu partie des habitudes de nos entreprises. Par comparaison avec les décideurs classiques, notamment les services commerciaux ou financiers, la stratégie RH ne repose pas souvent sur des données quantitatives, ce qui réduit sa force de frappe. Le fait de répertorier et de rechercher des liens entre diverses données relatives au personnel et de les utiliser pour définir la stratégie ne constitue pas, jusqu’à présent, une priorité quotidienne du service du personnel, même si les entreprises reconnaissent que les choses pourraient bien changer à l’avenir.

Définir des priorités

Cette année, le baromètre RH s’attarde davantage sur le « leadership development », un domaine où les résultats s’écartent quelque peu de la littérature en la matière. « Notre étude révèle que les managers engrangent actuellement 42% de leurs connaissances ‘on the job’, ce qui ne correspond pas du tout au modèle 70-20-10 qui conseille d’apprendre 70% du métier en l’exerçant, 20% via le coaching et 10% via les formations plus formelles, explique le professeur Dirk Buyens, chef du Human Resource Management Centre de la Vlerick Business School. C’est au niveau des activités d’éducation et de formation proprement dites que l’on constate la plus grande différence avec, selon notre baromètre RH, 33% au lieu des 10% supposés. Les 23% restants du processus d’apprentissage sont assurés par le coaching interne ou externe qui accompagne le ‘futur’ leader dans l’apprentissage de son job. »

Un avenir tout en rose

Le « leadership development » s’applique généralement aux middle ou senior managers ou encore aux high potentials âgés de 35 à 45 ans. « Nous devons tout de même nous poser ici un certain nombre de questions, explique Ellen Volckaert, manager au sein du département Research & Development chez Hudson. Les jeunes responsables actuels doivent eux aussi avoir suffisamment d’opportunités d’épanouissement. De très nombreux leaders arrivant presqu’en fin de carrière sont certes expérimentés mais doivent aussi disposer des compétences relationnelles permettant de transmettre ces connaissances. Les responsables RH interrogés reconnaissent entre-temps préparer leur entreprise à la croissance. Il s’agit là d’une bonne nouvelle car la croissance des entreprises est synonyme d’amélioration économique et de perspectives positives. »

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