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La rétention des talents dans les opérations de fusion & acquisition s’améliore, mais la fidélisation sur le long terme reste un défi

L’efficacité des plans de rétention avec incitation financière mis en place pour s’assurer que, lors d’une fusion ou d’une acquisition, les talents clés restent dans la nouvelle entreprise, s’est accrue au cours des dernières années. Une étude montre que 79% des acquéreurs ont réussi à retenir au moins 80% des collaborateurs ayant bénéficié d’une convention jusqu’à la fin de la période de maintien en poste. En 2014, seuls 68% atteignaient ce seuil.

L’étude mondiale Global M&A Retention 2017 sur la fidélisation lors de fusions et d’acquisitions publiée par Willis Towers Watson révèle toutefois que la situation est bien différente un an après la fin de la période de maintien en poste. Selon l’enquête précédente, seulement la moitié des entreprises avaient réussi à retenir au moins 80% des collaborateurs ayant signé un accord. « Il convient de bien distinguer deux résultats, analyse Laurent Termignon, Directeur Talent & Reward, Willis Towers Watson France. Les acquéreurs ont accompli des progrès importants en matière de fidélisation des talents clés au cours de la période initiale, mais ils peuvent faire mieux un an après la fusion. Les entreprises n’utilisent pas suffisamment la période de maintien en poste pour conquérir le cœur et l’esprit des talents clés et les fidéliser à long terme, ce qui les aiderait pourtant à garantir le succès de la fusion sur le long terme. »

Les primes en espèces, le plus souvent exprimées sous la forme d’un pourcentage du salaire de base, restent la principale incitation financière des plans de rétention destinés aux cadres supérieurs (77%) et aux autres collaborateurs clés (80%). « Les primes de fidélisation sont certes importantes — en tout cas au cours de la période de maintien en poste — mais elles ne représentent qu’une partie de l’équation permettant de retenir les talents dans l’entreprise », explique-t-il. La proximité des dirigeants, les promotions ciblées et la participation des salariés à des groupes de travail sont autant de mesures bénéfiques qui portent leurs fruits au cours des années suivantes. D’autre part, la rétribution globale, notamment la formation et le développement personnel ainsi que les possibilités de carrière offertes aux talents à fort potentiel, peut être un élément clé du succès si ces mesures s’intègrent dans une stratégie qui répond aux besoins des salariés, prévoit une rémunération différenciée en fonction des performances et les incite à s’impliquer davantage.

Cibler les cadres supérieurs

L’enquête fait ressortir plusieurs éléments décisifs pour amorcer très tôt le processus de fidélisation en ciblant d’abord les cadres supérieurs. Près d’un quart des entreprises interrogées (24%) ont proposé à leurs cadres supérieurs des accords de maintien en poste avant la signature du deal. La communication en amont auprès des cadres supérieurs constitue un facteur important de différenciation entre les acquéreurs ayant réussi à retenir une proportion élevée de talents (28 %) et ceux qui ont moins bien réussi (11%).

Près de la moitié (44%) des collaborateurs ayant signé des accords et qui ont finalement quitté l’entreprise avant la fin de la période de maintien en poste ont indiqué que la nouvelle culture d’entreprise ou le changement de culture était la cause de leur départ. Parmi les autres raisons principales, ils évoquent des offres plus généreuses de la part d’entreprises concurrentes (36%) ou encore un mécontentement relatif à leurs nouvelles fonctions (25%). « Les collaborateurs clés connaissent leur valeur sur le marché, ce qui souligne l’importance des mesures de fidélisation complémentaires, ajoute Laurent Termignon. Les acquéreurs ayant le plus de succès savent que les conventions de maintien en poste peuvent leur permettre de retenir les talents pendant un certain temps mais pas d'assurer leur fidélité. Si elles n’ont pas recours à l’ensemble des outils dont elles disposent pour gagner la fidélité de leurs collaborateurs au cours de périodes parfois tumultueuses, les entreprises perdent souvent des talents critiques sur le long terme. »

Une autre observation intéressante est la diminution du budget alloué à la fidélisation. Plus de la moitié des acquéreurs (55%) ont alloué à la fidélisation de leurs collaborateurs un budget inférieur à 1% du coût total de la transaction, soit près de 50% de moins qu’en 2014, lorsque la médiane du budget alloué était de 1,9%. « Il peut y avoir de nombreuses raisons à cette diminution, mais nous constatons que les acquéreurs ont adopté des stratégies plus sélectives et plus rigoureuses pour l’utilisation de leur budget de fidélisation afin de maximiser l’impact et de mieux cibler les talents », conclut-il.

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