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10 pistes pour appréhender la révolution des métiers

Développement des services, mondialisation des échanges et technologies numériques ont transformé le travail dans toutes ses dimensions: son tempo, son espace, ses modalités. EY France propose dix pistes de réflexion pour aider les entreprises à construire de nouvelles pratiques RH et ainsi faire face aux grands enjeux de la transformation du travail.

1. Gérer les ressources humaines de la nouvelle entreprise « Plug & Play »

Dans les économies matures, l’entreprise s’est recentrée sur son cœur de métier et a externalisé de nombreuses fonctions, et fait appel à des partenaires. Ses effectifs sont ainsi devenus composites : à côté de ses salariés se développe un écosystème de sous-traitants, freelances, intérimaires, stagiaires, consultants, etc... Ce nouveau monde exige de nouvelles compétences, au premier rang desquelles les « soft skills ». Les fonctions ressources humaines qui doivent repenser leur rôle et leur périmètre d’intervention. Pourquoi ne pas travailler notamment à des solutions qui facilitent la prise en main de l’entreprise par tous ces effectifs qui ne resteront pas sur le long terme? Des parcours et outils d’intégration efficaces permettraient de libérer de la productivité pour les effectifs permanents, qui perdent souvent trop de temps à « briefer » les nouveaux arrivants.

2. Arrimer les RH à la stratégie et développer le « contrôle de gestion social »

L’approche analytique s’applique de plus en plus aux ressources humaines: en interne, elle permet de mieux connaître les employés, d’analyser les déficits de compétences, les parcours, le turnover, de mieux comprendre les ressorts de l’engagement des collaborateurs, les moteurs de la performance. Aider le management à utiliser ces données pour améliorer la performance collective est un levier important d’efficacité. Ce « contrôle de gestion social » apporte une vision documentée, explicite des vecteurs de la dynamique et permet d’avancer en s’affranchissant des simples perceptions ou interprétations rapides. En matière de recrutement, les réseaux sociaux professionnels notamment disposent de bases de données importantes et peuvent fournir des analyses pointues. Coupler la prospective RH à la prospective opérationnelle permet à l’entreprise de réfléchir le plus tôt possible aux compétences qui seront nécessaires à long terme.

3. Redorer le blason de la formation

Dans un contexte de transformation profonde et rapide des métiers, la formation retrouve une place importante. Les nouveaux modes d’acquisition du savoir, plus courts, par modules, plus réguliers au long d’une carrière, sont probablement mieux adaptés au contexte actuel. Ces cycles « Agile », comme dans le monde du développement informatique, avec des aller-retours constants entre le travail et la formation, sont certainement des pistes à explorer par les en matière de formation continue. Des accords très originaux d’échanges de salariés entre entreprises se développent : ils sont une bonne opportunité pour aller apprendre le métier d’un sous-traitant ou d’un client par exemple.

4. Repenser la mobilité comme « fabrique à compétences »

La mobilité est un des axes de réponse à la pénurie de certaines compétences qui inquiète les dirigeants interrogés dans notre étude, et à leurs attentes en matière de meilleure coopération / transversalité des nouveaux métiers. Qu’elle soit fonctionnelle et/ou géographique elle est un pari, car la personne qui l’accepte prend le risque d’un échec (et doit à ce titre être accompagnée), mais elle est aussi une chance : découvrir un nouveau métier, un nouveau site géographique, de nouvelles pratiques professionnelles. Si dans un premier temps l’entreprise prend un risque, à terme les bénéfices sont importants car les personnels qui ont joué le jeu de la mobilité pourront faciliter et propager les pratiques de coopération. Dans un contexte où les recrutements sont rendus difficiles par la crise, ces pratiques de gestion de carrière prennent toute leur acuité.

5. Reconnaître et rétribuer la coopération

L’attente forte de compétences comportementales mise en évidence dans notre étude traduit le besoin important des entreprises en matière de capacité à coopérer : coopérer à l’interne pour casser les silos, ou à l’externe dans le cadre de l’entreprise « étendue ». Pour autant les systèmes, de rémunération notamment, ne sont pas toujours au rendez-vous: coopérer prend du temps, il faut s’adapter à d’autres besoins, comprendre d’autres métier différent. Or cet effort, et ce temps consacré, doivent être valorisés par l’entreprise. La rémunération variable qui est définie le plus souvent à partir de la performance individuelle (atteinte des objectifs, qualité de la contribution…) pourrait être complétée par une dimension collective, à l’échelle de l’équipe, du service, du département, de la région ou de l’entreprise.

6. Prendre soin de ceux que l’on a choisis

De nombreuses entreprises développent aujourd’hui des programmes de « care » pour atténuer les conséquences des conditions de travail parfois difficiles. Dans ces programmes, les entreprises prennent en compte l’avis de leurs salariés, et s’intéressent à leur bien-être, voire à leur santé : enquêtes visant à sonder le moral des « troupes », les conciergeries, les crèches d’entreprise, les salles de sport, les espace de détente, programmes de sensibilisation sur le tabac, le sommeil, le stress ou le burn-out… La rénovation des locaux entre aussi dans cette catégorie : l’entreprise repense ses espaces pour permettre l’accès à la lumière naturelle ou à l’air libre (notamment dans les tours), revoit l’open-space pour faciliter la concentration, crée différents espaces de travail pour permettre au collaborateur de changer de lieu tout au long de la journée, et donc de rompre la monotonie. Faciliter la vie des salariés en leur fournissant des outils adaptés et modernes fait partie de ce type de politique. Ces attentions portées aux salariés dans l’entreprise sont bénéfiques en matière de recrutement car elles nourrissent la marque employeur, notamment à travers des classements de type « Great Place to Work »: ce que l’on qualifie parfois de néo-paternalisme a du bon.

7. Aider chaque salarié à se prendre en charge et devenir un entrepreneur en puissance

Au cours des dernières années, les pays matures ont vécu une transition profonde. Automatisation accrue, flexibilisation des formes contractuelles, réorganisations menées à un rythme soutenu, recherche de relais de croissance dans les pays émergents… les entreprises ont mis en œuvre toutes les solutions possibles pour faire face et s’adapter à ce nouvel environnement. Les employés eux aussi ont évolué : tous s’accordent aujourd’hui à penser que le temps de l’emploi à vie dans une entreprise protectrice est révolu, y compris dans le secteur public. Les changements que l’on a pu observer ces dernières années ont érodé la confiance à l’égard de l’entreprise. Or dans le monde du travail, la confiance est indispensable. Face à ces défis, certaines entreprises qui mettent en place des programmes d’« intrapreneuriat » qui servent avant tout à faire émerger des innovations, à redynamiser l’engagement des salariés, à développer leurs compétences. De leur côté, les salariés ne peuvent plus tout attendre de leur employeur. C’est ce que le fondateur de LinkedIn, Reid Hoffmann, appelle « The Start-up of you »: une démarche qui consiste à se prendre en main en termes de choix de carrière, de reconversion ou de formation. Cela peut passer par la demande d’une mobilité au sein de l’entreprise, par la décision de faire une année sabbatique pour se former à un domaine radicalement différent, par l’acquisition d’une formation certifiante, par le fait de se documenter, d’aller à des conférences, d’intégrer une association, de réseauter pour échanger des pratiques.

8. Penser la diversité en termes de performance et non de « bonne action » 

Gérer la diversité au sein de ses employés, c’est tout d’abord ressembler à la société, dont l’entreprise n’est qu’un élément parmi d’autres. Il est difficile de durer sur un marché, de comprendre ce qui change et de répondre aux attentes en étant radicalement différent du monde dans lequel on intervient. La question de la diversité est donc à aborder sous l’angle de la performance collective.

9. Réinvestir dans le management intermédiaire

Il convient de rester vigilant sur la place du manager intermédiaire et d’éviter de le déposséder de son rôle. En effet, c’est lui qui assure le relais de la stratégie vers les équipes, et leur assure de bonnes conditions de travail; qui gère leurs difficultés opérationnelles ou insatisfactions personnelles; qui définit les priorités parmi les multiples chantiers, dans un objectif de progrès continu. C’est également lui qui assure la cohésion, en favorisant l’esprit d’équipe, même au sein d’une très grande organisation. C’est à son niveau que se créent la confiance et la loyauté des collaborateurs: les baromètres internes montrent souvent que l’attachement va plus à l’équipe ou au département qu’à l’entreprise ou au groupe. En se globalisant, les grandes entreprises ont parfois réduit l’autonomie des entités (notamment régionales) à la portion congrue. Réduire le rôle du management intermédiaire peut le démotiver et le décrédibiliser.

10. Faire confiance… pour regagner leur confiance

Selon le baromètre IPSOS Edenred 2012, les Français sont les recordmen européens de la démotivation: 40% d’entre eux se déclarent démotivés. Mais leur relation au travail reste forte : 86% sont heureux dans leurs fonctions et fiers de leur travail. La question est donc de permettre aux salariés d’exercer leur métier dans des conditions qui leur donnent prise sur leurs réalisations. Faire confiance aux entités, aux équipes, à chaque collaborateur est un axe de réflexion: Il faut leur permettre de tenter de nouvelles expériences, d’assumer une certaine part de risque: l’innovation ne sortira pas de processus normés. Dans le même ordre d’idées, laisser aux collaborateurs l’initiative d’améliorer les processus leur permet de se ré-approprier leur travail. Chaque salarié doit devenir un capteur de tendances et avoir la possibilité de réagir, de trouver des solutions, dans un cadre défini, et dans la confiance réciproque : les hommes ne sont pas des ressources, ils sont des solutions.

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