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Quelle stratégie pour votre stratégie?

Auteur:Martin REEVES, Knut HAANÆS et Janmejaya SINHA
Editeur:Editions Manitoba/Les Belles Lettres , 280 pages.
ISBN:978-2-251-89012-8
Prix:€23,50
Trois experts mondiaux en stratégie du Boston Consulting Group éclairent ce qu'est « être stratégique » et les grandes approches possibles

La dimension « stratégique » des ressources humaines est un thème largement débattu et autour duquel de nombreux articles de réflexion sont produits un peu partout dans le monde. C’est un des 4 rôles clés de la célèbre matrice de Dave Ulrich, même si le professeur américain concède que le rôle de partenaire stratégique et celui d’agent de changement tendent de plus en plus à se confondre. Mais qu’est-ce exactement que la stratégie? Et être « stratégique »? Cet ouvrage développé par trois experts mondiaux en stratégie du Boston Consulting Group, Martin Reeves, Knut Haanæs et Janmejaya Sinha, éclairent la notion, les grandes approches possibles et, surtout, la façon de les adapter à l’environnement et de les exécuter de manière efficace. 

« Lorsque nous réfléchissons à la stratégie, nous avons tendance à penser planification : étude de la situation, définition d’un objectif et élaboration d’un cheminement par étapes pour y parvenir, note Martin Reeves. Pendant longtemps, la planification a constitué l’approche dominante en matière de stratégie d’entreprise. Mais la stratégie efficace ne s’est jamais vraiment réduite à cette seule approche. » Quel est cet éventail élargi des approches possibles de la stratégie et laquelle se révèle la plus efficace dans telle ou telle situation? C’est la question centrale du livre: les auteurs montrent qu’une production de valeur effective et significative découle du choix de la bonne réponse.

Hélas, soulignent-ils, il n’a jamais été aussi difficile de choisir la bonne approche. Les dirigeants d’entreprise sont placés face à une quantité d’outils et de concepts qui ont connu un développement massif depuis le début des années 1960. La palette stratégique se compose, selon eux, de 5 archétypes d’approches stratégiques qui peuvent s’appliquer aux différentes composantes des activités, depuis les données géographiques jusqu’aux secteurs, aux fonctions et aux étapes du cycle de vie d’une entreprise, et qui s’ajusteront à l’environnement propre à chacun des aspects de l’activité.

Point clé: la stratégie est un moyen au service d’une fin, pointe Martin Reeves. « La stratégie consiste par essence à résoudre des problèmes, et la meilleure approche dépend donc de la nature du problème qui se présente. C’est l’environnement qui va dicter la démarche stratégique. Il vous faut donc l’ évaluer pour pouvoir ajuster et appliquer la stratégie qui conviendra. » Comment? Les environnements économiques peuvent être distingués à travers 3 dimensions aisément discernables, disent ces experts: la prévisibilité (peut-on le prévoir?), la malléabilité (peut-on, seul ou associé à d’autres, modifier sa forme?) et la dureté (peut-on y survivre?).

La combinaison de ces 3 dimensions sous une forme matricielle révèle 5 environnements distincts dont chacun requiert une approche stratégique et de mise en oeuvre distincte: l’approche classique (je peux prédire mon environnement, je ne peux pas l’influencer), l’approche adaptative (je ne peux pas prédire et je ne peux pas influencer), l’approche visionnaire (je peux prédire et je peux influencer), l’approche active (je ne peux pas prédire, mais je peux influencer), et l’approche régénérative (ma survie est à risque et mes ressources sont extrêmement contraintes).

Le choix de la bonne approche est un premier enjeu, mais ce n’est pas le seul. « Bon nombre de dirigeants choisissent l’approche la mieux adaptée au contexte de l’activité, mais leurs organisations trébuchent dans sa mise en œuvre, expliquent-ils. Nos enquêtes font ressortir la forte tendance des organisations à s’accrocher aux pratiques familières et confortables liées aux approches visionnaire et classique, même quand leurs dirigeants se sont déclarés en faveur d’une autre approche. » C’est pourquoi ces derniers doivent développer leurs capacités à jouer différents rôles par rapport à la création et à l’animation de l’assemblage des approches stratégiques : diagnosticien, segmenteur, transformateur, animateur d’équipe, vendeur, inquisiteur, accélérateur…

Un des points forts du livre consiste à s’appuyer sur des études de cas et des entretiens, ce qui permet de concrétiser un propos qui pourrait sinon apparaître théorique: Mars, Quintiles, Zara, Procter & Gamble, Novo Nordisk, American Express, PepsiCo, AIG, Pfizer en sont quelques exemples parmi d’autres. L’épilogue est d’intérêt tout particulier pour les DRH puisqu’il explique comment développer et apprivoiser les compétences qui permettent de tirer le meilleur parti possible de la palette stratégique. Autrement dit: une véritable méthode pour améliorer personnellement votre approche stratégique!

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