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Personnaliser le travail

Auteur:Frederik Anseel, David Ducheyne, Frank Vander Sijpe & Lien Vossaert
Editeur:Éditions Acco, 166 pages.
ISBN:978-94-6344-799-7
Prix:€24,90
Pour garder un maximum de travailleurs actifs plus longtemps, dans un travail qui a une signification pour eux, une solution consiste à leur permettre de « personnaliser » leur job, affirment Frederik Anseel, David Ducheyne, Frank Vander Sijpe et Lien Vossaert. Leur regard se veut critique, ancré à la fois dans les recherches scientifiques et les cas pratiques innovants.

Le sous-titre est éloquent: mythes et faits. Il traduit la volonté de ne pas dire à tout prix que la personnalisation de l’expérience professionnelle est indispensable, ou qu’il s’agit de la seule solution. Ni que c’est la solution idéale. Alors qu’on peut recenser tant de mythes, d’hypothèses, voire même d’élucubrations autour de ce thème, ils veillent à séparer le bon grain de l’ivraie sur base d’une gestion de l’humain fondée sur des preuves (« evidence-based »).

Pour Anseel, Ducheyne, Vander Sijpe et Vossaert, cette « personnalisation » du travail — au niveau du contenu du travail, des conditions de travail et du salaire — et le fait d’offrir aux collaborateurs une plus grande autonomie constituent deux leviers puissants pour favoriser le plaisir au travail et évoluer vers une société dans laquelle « plus de personnes veulent travailler plus longtemps ». Le défi auquel les départements RH sont confrontés est donc celui-ci : comment remplacer nos habitudes bien rodées — qui font, en gros, l’objet d’une première partie du livre, dans une perspective critique — par une nouvelle approche — dont les composantes sont décrites dans une deuxième partie?

Dans la liste des nouveaux ingrédients proposés, on retrouve les « i-deals » — qualifiant des accords conclus entre le collaborateur et l’employeur, relatifs aux conditions de travail et profitant à la fois au collaborateur et à l’organisation, avec l’avantage de tenir compte des ambitions, aspirations ou situations familiales personnelles — ainsi que le « jobcrafting » — le fait pour le travailleur de modeler son travail afin de lui donner plus de sens ou de correspondre à ce qu’il aime faire — et la flexibilité du temps et du lieu de travail — où il n’existe, par nature, pas d’approche standard.

Les auteurs suggèrent par ailleurs une nouvelle attitude dans le cadre des entretiens d’évaluation et de fonctionnement et s’intéressent à la relation entre la communication de feed-back et la rémunération, à la motivation ainsi qu’à l’évolution de la carrière proprement dite. Mais personnalisation n’est pas synonyme de liberté maximale donnée à chaque collaborateur, concluent-ils. Un débat doit donc être ouvert sur la structure la mieux adaptée pour que cela fonctionne. « L’une des tâches les plus difficiles consiste à faire coexister deux éléments contradictoires — liberté et contrôle —, et à ne pas laisser l’un l’emporter sur l’autre. »

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