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Manager: L’essentiel

Auteur:Henry Mintzberg
Editeur:Editions Vuibert, 183 pages.
ISBN:978-2-311-40094-6
Prix:€19
Henry Mintzberg remet à plat notre perception du travail du manager, en se fondant sur une enquête qui décortique en profondeur le quotidien de 29 managers.

Professeur à la faculté de management de l’université McGill à Montréal et auteur de nombreux ouvrages de référence, Henry Mintzberg a influencé la pensée managériale d’une manière durable. Son modèle d’analyse des organisations est enseigné dans tous les cours de théorie des organisations. Son dernier livre, Manager, est une sorte de retour aux sources, en ce sens qu’il adopte la même approche que celle utilisée dans sa thèse de doctorat dans les années ’60: observer concrètement le travail quotidien d’une série de 29 managers dans différents contextes.

Pour Mintzberg, les temps changent et les managers doivent faire face à de nouveaux défis, mais on ne peut pas parler d’un nouveau management. « Le management, c’est le management, écrit-il. Le manager doit amener ses collaborateurs à donner le meilleur d’eux-mêmes, afin qu’ils sachent mieux, qu’ils décident mieux et qu’ils agissent mieux. Les managers ne valent que par leur capacité à trouver une solution réfléchie aux problèmes, par eux-mêmes. » Le management est un métier tissé de paradoxes, de dilemmes et de mystères insolubles, ajoute-t-il. « Le seul résultat garanti de toute formule magique de management (ce livre y compris), c’est l’échec. »

On l’aura compris, Henry Mintzberg ne manie pas la langue de bois et sort des sentiers battus empruntés par les nombreux auteurs explorant le sujet. Il a ce sens de la formule qui frappe: « La superficialité est l’un des risques du métier. Pour réussir, le manager doit devenir un superficiel compétent », « Internet est peut-être en train de pousser la pratique du management au-delà des limites du gérable, la rendant si frénétique qu’elle en devient dysfonctionnelle: trop superficielle, trop déconnectée, trop conformiste », « La responsabilisation est ce que les managers donnent aux collaborateurs. La participation est ce que les managers font avec les collaborateurs », ou encore « Si le management n’est pas une science, il a besoin de la rigueur scientifique, de même que du côté concret de l’artisanat et du zeste de l’art ».

Les managers « de métier » sortiront assurément ébranlés de cette lecture. « Il n’y a pas de manager efficace en général, lance l’auteur. Il n’existe pas de manager professionnel qui sache manager n’importe quoi. » Pour lui, l’efficacité d’un manager doit être jugée, pas seulement mesurée. Et il se montre aussi critique sur la formation des managers (après avoir écrit, en 2004, Des managers, des vrais! Pas des MBA): « Le management est une pratique qu’on ne peut pas enseigner comme une science ou une profession. En fait, il ne s’enseigne pas du tout. Le management s’apprend sur le tas, grâce à une diversité d’expériences et de défis. Les formations sont là pour aider les managers à donner un sens à leur expérience, en les encourageant à réfléchir eux-mêmes et à en parler avec leurs collègues… »

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