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La faillite de la pensée managériale

Auteur:François DUPUY
Editeur:Editions du Seuil , 233 pages.
ISBN:978-2-02-113650-0
Prix:€20
François Dupuy démonte le mécanisme par lequel la pensée managériale mène les dirigeants, par le biais de décisions paresseuses, dans des impasses aux conséquences très concrètes

Les théories implicites utilisées par celles et ceux qui exercent des responsabilités dans les entreprises, qui ont à décider ce qu’il y a lieu de faire et comment le faire, relèvent plus du « sens commun » que des acquis des sciences sociales, explique François Dupuy en ouverture de son livre La faillite de la pensée managériale. Il va même plus loin : « L’utilisation intensive du ‘savoir ordinaire’, avec toutes ses conséquences induites dans la vie quotidienne des organisations, tient à une inculture générale et particulière qui a envahi le monde de l’entreprise. » Un relativisme de la connaissance que, selon lui, les business schools ont contribué à légitimer.

Les amateurs de discours critiques ne seront pas déçus. L’ouvrage de ce sociologue des organisations, qui a lui-même enseigné à l’INSEAD et dans plusieurs business schools à travers le monde, est dans la droite ligne de Lost in management, publié en 2011 et qui avait reçu le Prix du meilleur ouvrage sur le monde du travail. Dans ce premier volume, l’auteur s’était attaché à démonter les conséquences d’un aspect spécifique mais pénalisant de cette connaissance ordinaire : la tentative de reprendre le contrôle des organisations par la voie de la coercition.

S’appuyant sur dix-huit enquêtes et près de 800 interviews, François Dupuy y montrait en fait que les entreprises sont surtout en passe de perdre le contrôle d’elles-mêmes : le pouvoir est descendu d’un ou plusieurs crans pour se disperser à la base, au niveau des intermédiaires et des exécutants. Et lorsque, poussés par une compétition grandissante, les dirigeants tentent de reprendre le contrôle par la mise en œuvre de « process » et de « reportings », le résultat est à l’inverse de l’effet escompté : plus les décisions se multiplient, moins le contrôle est grand…

Ouvrir le jeu 

Pour autant, les entreprises ne doivent pas se passer de règles, comme certains vont le préconiser. « Toute la question consiste à savoir où placer le curseur, explique François Dupuy. En entreprise, on a multiplié les process, les KPIs et les reportings, sans toujours être capable d’arrêter le curseur à un certain moment. La production de process est même devenue une activité en soi. Lorsque, dans une multinationale, un cadre supérieur doit composer avec plus de 200 indicateurs de performance, autant dire qu’il n’en a plus aucun ! Plus les process, les indicateurs et les reportings vont être nombreux, moins ils vont être utilisables. Ceux-ci vont donner le sentiment de placer l’entreprise sous contrôle, mais c’est l’effet inverse qui se produit : aujourd’hui, on a perdu le contrôle des entreprises gérées de cette façon-là. Nous vivons dans une situation où les entreprises ont perdu le contrôle de ce qu’elles font et où elles dépendent en réalité de la seule bonne volonté des gens. »

Ce second volume appuie sur l’argument en s’attachant à démonter le mécanisme par lequel la pensée managériale mène les dirigeants, par le biais de décisions paresseuses, dans des impasses aux conséquences très concrètes. L’auteur y décrypte la confusion entre structure et organisation, la méconnaissance dramatique des phénomènes de pouvoir, mais aussi les erreurs de raisonnement qui entachent les tentatives par ailleurs louables d’aborder des thèmes nouveaux, tels ceux des valeurs. Il illustre à travers des situations de la vie quotidienne les effets de l’inculture générale et particulière : priorité donnée aux situations simplistes, prises de décision d’autant plus volontaristes qu’elles tiennent rarement compte des possibilités de mise en oeuvre, utilisation abstraite d’un vocabulaire mal maîtrisé…

Mais point de catastrophisme, conclut l’auteur. « Des entreprises, encore minoritaires il est vrai, prennent conscience de l’impasse vers laquelle elles se dirigent en conservant et accentuant leurs modalités de gestion actuelles et en persévérant dans les modes de raisonnement qui les induisent. C’est sur ces entreprises et le type de réaction qu’elles développent que l’on peut parier : elles essaient d’ouvrir le jeu, en y introduisant plus de confiance au sein des relations de travail. L’instauration de la confiance pourrait jouer un rôle semblable à celui tenu par l’amélioration de la sécurité dans quelques sociétés. L’attention portée à un enjeu en apparence technique a fait progressivement apparaître la nécessité de changer en profondeur les comportements et, donc, de s’interroger sur ce qui permettrait de les comprendre. Il y a donc opportunité, certes, mais rien n’indique qu’elle sera saisie… »

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