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Itinéraire d'un DRH gâté

Auteur:Jean-Luc Vergne
Editeur:Editions Eyrolles , 216 pages.
ISBN:9782212557725
Prix:€17
Ancien DRH de Sanofi, Elf Aquitaine, PSA Peugeot-Citroën et BCPE, Jean-Luc Vergne paraphrase Lelouch pour un partage d’expérience apportant un regard engagé sur les RH.

Fils d’ouvrier, Jean-Luc Vergne a financé entièrement ses études en occupant en parallèle divers emplois. Diplômé en droit public, il devient, à 27 ans à peine, directeur du personnel de l’usine de façonnage de médicaments Février-Decoisy-Champion à Paris où il découvre que sa mission consistait avant tout à... négocier la fermeture de l’usine. Par la suite, il exerce différentes responsabilités au sein du groupe Sanofi alors que se construit le géant du pharma: directeur d’usine, patron de laboratoire, puis DRH groupe, avec beaucoup d’intégrations à la clé. L’étape suivante le mène chez Elf Aquitaine, où il se frotte aux syndicats les plus durs, puis chez PSA Peugeot Citroën. Les trois dernières années de sa carrière se passeront dans le monde bancaire, où il participe à l’orchestration sociale du rapprochement Banque Populaire et Caisses d’Epargne pour poser les fondations du groupe BCPE. Ce cheminement, Jean-Luc Vergne l’a consigné dans ce livre, Itinéraire d’un DRH gâté.

Un DRH qui s’estime « gâté », ce n’est pas commun. « Le métier de DRH est souvent décrié, reconnaît-il. Certains le considèrent comme une chambre d’enregistrement et de résonnance des décisions prises plus haut, voire comme le porteur de cartable du CEO. Dans ce cas, il passe pour un facteur, voire un prestataire. Pour d’autres, il est chargé du pouvoir disciplinaire et passe au pire pour un père Fouettard. Dans ce rôle, il peut aussi être le service de renseignements dans l’entreprise, ou bien un annonceur de mauvaises nouvelles. On peut devenir ce genre de triste DRH si l’on craint de prendre des décisions, si l’on s’abrite derrière une panoplie d’outils à la mode du moment, si l’on se limite à la communication via les seules solutions technologiques. D’autres encore se consacrent exclusivement à la gestion des dirigeants et des hauts potentiels, avec des ‘potentiels’ qui, souvent, le restent toute leur carrière. Et puis, comme si les gens talentueux avaient besoin du DRH pour gérer leur carrière… »

Jean-Luc Vergne n’a jamais vu son métier de DRH comme cela. « La fonction est une fonction ‘support’ parce que, bien sûr, elle est transversale, mais elle n’en est pas moins stratégique et dont la place est au sein de l’organe de direction générale, et nulle part ailleurs. Si les RH sont rangés au même niveau que la restauration d’entreprise ou que l’équipe de nettoyage des bureaux, il ne faut pas rester! C’est un métier passionnant et essentiel, en ce qu’il nécessite de faire comprendre les enjeux et l’évolution du business à l’ensemble des troupes, mais il nécessite également de savoir s’imposer, de marquer son territoire, de faire preuve de courage, de prendre des décisions rapidement en disant parfois oui, mais aussi non, quand il le faut, que ce soit aux syndicats, aux collaborateurs, au managers, à ses collègues et même à son patron. »

Le livre pointe certaines dérives du management, non pas dans l’idée de rejeter des approches en bloc, mais plutôt de réfléchir à leur utilisation et à leur impact sur la santé des salariés. Exemple: le management par objectifs. « A l’origine, rien que de très rationnel que de fixer des objectifs à un collaborateur. Mais la performance d’un salarié ne peut être résumée par les seuls indicateurs chiffrés qui engendrent une philosophie dénaturée, ce qui est le cas dans nombre d’entreprises aujourd’hui: le management fixe des objectifs sans concertation, en négligeant d’articuler le temps du marché et celui de l’organisation, ignorant ainsi – et parfois délibérément – les difficultés rencontrées par les collaborateurs, et ne discutant plus les modalités, les méthodes et les moyens pour parvenir à l’objectif. On ne parle désormais plus du ‘comment faire’, alors que c’est une donnée primordiale pour le travailleur. De plus, le management de proximité, pris lui aussi par le reporting et l’accumulation des tâches, n’assume plus son rôle de support et de soutien. Ce n’est pas tant le mode de management qui est en cause, mais sa dérive, en partie causée par la pression de l’urgence. Il y a là un problème que l’on n’aborde pas assez, c’est le management du travail: beaucoup d’emplois ont changé, notamment en raison des évolutions technologiques. Durant 20 ou 30 ans, les personnes ont exercé un emploi qui n’existe plus. On les reconvertit et on leur donne de nouveaux objectifs. Certains se trouvent complètement désemparés car, précisément, ils ne savent pas comment faire pour y arriver. Si on ne réagit pas, dans certains secteurs comme les télécoms, la poste ou l’industrie, on a alors un tiers des salariés qui sont désarçonnés, anxieux, stressés et désengagés. Il est illusoire de penser que tout le monde va finir par se débrouiller. »

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