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Ils se croyaient les meilleurs

Auteur:Christine Kerdellant
Editeur:Editions Denoël, 523 pages.
ISBN:978-2-207-12992-0
Prix:€21,50
Dans nos pays, nous grimaçons devant l’échec. Or, quoi de mieux qu’une erreur pour apprendre et avancer? Christine Kerdellant tire les leçons des grandes erreurs de management

Antoine Riboud, le fondateur de Danone, ne disait pas autre chose: « Je crois beaucoup à la nécessité d’avoir de temps en temps de sérieux échecs. Ça fait rebondir et ça permet d’aller plus loin. » À ce titre, le livre de Christine Kerdellant, directrice de la rédaction de L’Expansion et directrice adjointe de la rédaction de L’Express, est une véritable bible. Fort agréable à lire, ce qui ne gâche rien.

Des innovations mort-nées de Bill Gates ou de Steve Jobs aux rêves de grandeur de Pierre Richard chez Dexia, de Kodak qui ne croyait pas à la photo numérique à Mamie Nova qui se moquait des grand-mères, de l’échec de Barbie en Chine à celui de Renault en Inde, des performances viciées de Madoff et de Kerviel à l’explosion « programmée » de la navette Challenger, de Danone à Orange, Google ou encore Volkswagen : l’ouvrage explore les tenants et aboutissants de plus de 150 erreurs qui ont marqué l’histoire du management.

L’idée n’est certainement pas de pointer du doigt, ni de critiquer (car la critique serait facile). Christine Kerdellant reconnaît d’ailleurs la part d’arbitraire propre à l’exercice. « Aucun des petits et grands drames relatés dans ce livre n’est imputable à une bévue unique, dit-elle. Comme les accidents de train, les échecs trouvent leur origine dans une conjonction d’anomalies et dans un enchaînement de circonstances ‘improbables’. Même si l’on a toujours identifié une dominante, les erreurs commises par les managers ne sont jamais de type ‘pur’. Elles sont, par nature, multidimensionnelles. » Et c’est ce qui rend la lecture de l’ouvrage particulièrement intéressante pour le DRH.

D’autant que l’auteur veille à remettre l’humain et le produit au centre. Elle cite ainsi Peter Drucker, le consultant en management sans doute le plus célèbre du monde, pour qui la désaffection pour le produit (et l’on pourrait en dire de même envers l’humain) s’est amplifiée avec la mode de la corporate governance, ce souci de plaire aux actionnaires en se préoccupant uniquement de l’évolution du titre en Bourse. « Les analystes financiers ne comprennent rien au business, lui avait-il confié. Ils croient que les entreprises font de l’argent. C’est faux : elles font des parfums, des journaux ou des voitures. Mais, elles aussi, parfois, l’oublient. »

La gestion n’est pas une science exacte bien qu’elle ait toujours aspiré à s’en approcher, explique Christine Kerdellant. « Par sa double facette, à la fois empirique et théorique, et par l’obligation, au moins morale, pour le praticien, d’obtenir des résultats, le management se comparerait plutôt à la médecine. Parce que les hommes ne sont pas des machines, et que tous se trompent, le bon manager, comme le bon médecin, est simplement celui qui rend davantage de diagnostics exacts que faux, prend davantage de bonnes décisions que de mauvaises, et surtout sait changer rapidement de cap s’il s’est trompé. »

Car la vraie question est là: une fois l’erreur actée (ce qui n’est déjà pas évident tant les stratégies déployées pour l’ignorer ou refuser d’en prendre la responsabilité sont nombreuses et créatives), quel comportement les entreprises les plus performantes adoptent-elles ? « L’expérience montre que, lorsque le dirigeant a intégré ce facteur dans son mode de management, l’erreur fait l’objet d’un traitement à 4 niveaux : la prévention, l’acceptation, la rectification et l’intégration de l’expérience. L’objectif devant être, selon un concept en vogue, de devenir une « entreprise apprenante »…

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